요즘 TV, 인터넷 등 많은 미디어에 끊임없이 등장하는 단어가 있다. 4차 산업혁명, 인공지능, AI, 사물인터넷, IoT 등. 

하지만 그 누구도 자세히 알지 못한 채 쉽사리 그 단어들을 이야기 하고 있다. 

오늘은 2020년 현재의 시대를 살아가면서 꼭 알아야할 4차 산업혁명, 그 중에서 AI를 중심에 두고 글을 적어보려 한다.

Ⅰ.왜 인공지능인가?

Ⅱ.인공지능의 어제와 오늘, 그리고 내일

   1.인공지능의 정의

   2.인공지능의 역사와 미래

Ⅲ.미래 인공지능에 대해 인간들이 느끼는 공포와 원인

Ⅳ.인류가 갖추어야 할 시선

Ⅰ.왜 인공지능인가?

  ‘혹시 ‘인공지능’이 무엇인지 아십니까? ‘ 누군가가 우리에게 이렇게 물어본다면 우리는 어떤 대답을 할까? 아마 대부분은 가벼운 코웃음을 친 뒤 ‘네’, ‘그럼요’, ‘당연하죠. 같은 거만한 풍의 대답할 것이다.

그러자 그가 기다렸다는 듯이 다시 한 번 물어온다. ‘아, 그럼 인공지능이 뭔가요?’ 단언컨대 자신만만하던 우리의 모습은 온데간데없이 사라지고 ‘아 그 로봇이.....’,‘기계가 생각하는 거…….’정도의 기어 들어가는 목소리의 답변만이 갈 곳 잃은 듯 허공에 흩뿌려질 것이다. 그리고 이번엔 그가 코웃음을 치며 이렇게 말할 것이다. ‘뭐야 잘 모르시네.

  우리는 ‘인공지능’에 대해서 귀에 못이 박히도록 들어왔다. 나아가 지겹다는 감정까지 느낀다고 해도 과언이 아니다. 특히나 한국인이라면 지난 2016년 3월 9일 벌어진 ‘구글 딥마인드 챌린지 매치(Google Deepmind Challenge match)’ 혹은 ‘알파고 대 이세돌 9단‘경기 이후로 더욱 그럴 수 있다.

하지만 이는 어쩌면 잘못된 생각일 수 있다. 우리는 ‘인공지능’이라는 단어 그 자체에는 익숙하지만 ‘인공지능’의 정의조차 제대로 말할 수 없고, 그 것이 얼마나 넓은 범위에서 어떻게 쓰이고 있는지도 잘 모른다. TV에 자주 보이는 연예인의 이름이 익숙해졌다고 그 사람에 대해서 안다고 ‘착각’하고 있는 것과 비슷한 맥락으로 볼 수 있는 것이다. 다만 인공지능은 연예인과 가지는 무게감이 훨씬 다르다. 인공지능은 이미 우리의 삶에 강하게 밀착하여 떼어 낼 수 없고, 앞으로 그 정도가 심해지면 심해지지 덜해지지는 않을 것이기 때문이다. 더 이상 인공지능은 몰라도 되는 것이 아닌, 꼭 알아야 하는 존재이며 그 과정은 곁눈질이 아니라 탐색이어야 하고 나아가 고찰의 과정도 수반되어야 한다.

이 글의 다음 글 : 4차 산업혁명, 인공지능(AI)을 알아야 살아남을 수 있다. 근데 AI가 뭔데? (2/5) / 인공지능(AI)의 미래, 인공지능(AI)의 정의, 요약

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한번 더 교수를 만나기 위해 일부러 뉴욕까지 찾아간 알렉스에게 요나 교수는 또 한번의 도움을 주는데 앞에서 말했던 제약자원이라 부르는 어떤 자원의 가공능력이 부품에 대한 수요와 같거나 적은 것 즉 병목지점의 생산자원과 비제약자원이라 부르는 가공능력이 수요보다 큰 자원 즉 비병목지점의 생산자원에 대해 설명해주고 생산능력과 수요의 균형을 맞추는 것이 아니고 시장의 수요와 공장에서 생산된 제품 흐름간 균형을 맞춰야 하는 것이 중요함 일깨워 준다. 그리고 공장안에서 그 병목자원을 찾아내라는 논점이 등장하는데, 그들은 병목자원을 찾던 끝에 NCX-10이라는 수치제어기와 열처리기구인 버너가 병목자원이라는 것을 알게 된다. 며칠 후 공장을 둘러보던 요나교수는 NCX-10이 휴식시간에 가동을 멈추고 있는 것을 보고 병목자원은 절대로 휴식을 가져서는 안된다는 말을 하는데 이는 곧 현금창출률의 문제와도 직결된다고 알려준다. 다시 말해 병목자원 이후에 하는 품질검사는 곧 현금창출률의 감소를 의미한다는 것이다. 요나 교수는 지금의 현금창출에 도움이 되는 것만 작업하는 것이 병목자원의 생산능력을 키우는 방법이 될 것이며 추가로 병목자원의 부하량을 덜어내 비병목 자원으로 옮기라고 말해준다.

  이 조언을 토대로 첫 번째 각 주문마다 우선순위를 체크하고  긴급건에는 적색꼬리표, 적색꼬리표에 비해 우선순위가 낮은 부품에는 녹색 꼬리표를 달아서 작업할 때 적색부터 작업하도록 하는 제도적 장치를 마련하여 이를 직원들에게 설명해준다. 이를 통해 58일 지연된 주문이 포함된 12건의 주문을 출하한다. 그리고 비병목자원에 있던 인원 일부를 병목자원으로 재배치하고 병목자원의 부하량을 덜 수 있는 NCX-10을 대신할 수 있는 즈메그마와 스크루 마이스터를 가지고 왔으며  다른 병목자원인 열처리 부서에도 버너에 부품을 제대로 공급, 꺼낼 수 있도록 하고 전담직원을 배치했다. 그리고 설계상 열처리가 필요없는 데 열처리를 해왔던 부품 3건을 찾아냈고 이는 열처리공정의 부하량 20%를 줄여 전체 공장의 효율성을 생산적으로 만들었다. 그 결과 베어링톤 공장은 매출 300만 달러를 이르러 창사이래 최고의 매출을 세웠고 재고도 12%줄여서 축배를 들지만 이튿날 스테이시로부터 병목자원이 적어도 두 개 이상 늘었으며 몇몇 공정에서 비병목자원 공급부족사태가 벌어지고 있음을 보고받는다.

 이 문제의 상의를 위해 알렉스는 요나 교수와의 연락을 통해 2번째 방문을 한다. 요나 교수는 적/녹색 꼬리표를 보고는 문제점은 작업 우선순위 시스템 때문이라는 것을 지적한다. 비병목자원은 시장 수요가 흡수할 수 있을 만큼만 생산하고, 병목자원은 공장 내 모든 원자재 공급시기를 결정한다는 사실을 바탕으로 랄프는 원자재의 투입시기를 결정할 수 있는 시스템을 개발하였다. 두 병목자원에 데이터 터미널을 설치한 후 재고가 가동되면 최신 정보가 공장 데이터베이스로 곧바로 들어올 수 있도록 한 시스템을 통해 베어링톤 공장은 이 새로운 시스템으로 놀라운 성과를 거두었다. 이런 방법으로 대기물량문제까지 완벽하게 해결하고 현금창출률의 향상을 이끌어 낸 알렉스 로고는 본사 회의에 참여하여 사업보고를 하지만 본부장은 지난 달 성과를 기준으로 15%이상의 수익을 올라가야만 공장을 폐쇄시키지 않겠다고 한다. 하지만 15% 성장을 하기 위해선 주문량이 턱없이 부족했다. 그래서 알렉스가 생각한 묘책은 물품 납기일을 4주로 줄이는 조건으로 더 많은 주문을 받아달라고 부탁하는 돌파구를 마련했다. 그의 공장이 납기 지연 없이 생산한다는 소문이 퍼지자 예전에 항상 클레임만 걸던 버키번사이드가 다시 주문을 하고 250대를 4주에 걸쳐 분할 납품한다는 조건으로 계약으로 완벽히 제품을 출하한다. 이를 통해 재고는 3개월 전의 재고의 약 40%수준이 되었며 현금창출률은 두배나 뛰었다. 이와 같은 성장을 이끌어 낸 알렉스는 그 능력을 인정받아 본부장으로 승진하게 되는 해피엔딩을 맞으며 책은 끝이 난다.

  나는 이 책을 읽으며 경영학적 지식을 얻는 것에 감사했음은 물론이거니와 알렉스 로고가 굉장히 뛰어난 능력을 갖고 있는 자임에도 불구하고 자신의 생각을 밀어붙이는 것이 아닌, 자신보다 더 뛰어난 사람을 찾아 배우려는 점에 감명을 받았다. 나도 나의 뜻을 굽힐 때는 굽히고, 남의 도움을 받을 때는 끊임없이 받아야겠다는 생각을 했다. 책을 다 읽으니 마치 내가 문제해결을 해낸 장본인같아 성취감도 들었다. 앞으로 수 십년을 살아가며 나도 비슷한 문제에 분명히 부딪힐 날이 있을 것이다. 그럴 때 이 책을 읽은 간접적인 경험과 지식이 분명히 도움이 될 것이라고 생각한다.

2020/02/01 - [[일상] 한 차원 낮춰 보는,] - [더 골(The goal)] 더 골 요약 및 독후감 / 공대생이 느낀점 (1/2)

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안녕하세요, 이차원 소년입니다!

최근에 경영학 서적의 고전이라고 할 수 있는 더골(The goal) 완독을 하게 되었습니다.

이 책은 '알렉스 로고'라는 공장장의 1인칭 시점으로 이루어진 소설인데요, 두껍고, 긴 내용이지만 한 번쯤 읽어보신다면

세상에 대한 이해가 조금이나마 더 넓어지는 느낌을 받으실 수 있을 겁니다.

아래 독후감도 책 못지 않게 길지만;; 책을 다 읽고 싶지 않은 분들이나, 급하게 숙제를 하셔야 되는 분들(?)은 한번 읽어보시는 것도 괜찮을 것 같습니다. 제가 공대생인데 느낀 점을 최대한 자세히 서술하도록 노력했습니다~

[더 골을 읽고]

 경영학, 경제학 그리고 심리학 등의 과목은 나와 같은 공대생들에게는 어찌 보면 굉장히 어울리지 않고, 필요 없을 것만 같이 보인다. 하지만 우리가 살아가는 지금 이 시대는 통합의 시대인만큼 절대 어떤 학문을 무조건적으로 배척한 체 살아갈 수는 없다고 생각한다. 오히려 더 관심을 갖고 살펴보아야 할 것이다.

 그 중에서도 경영학에 대한 이야기를 그에 대해 잘 모르는 우리같은 사람들을 위해 알기 쉽게 이야기 형태로 풀어놓은 책이 바로 <더 골>이다. 책은 한마디로 말해 TOC, 즉 제약이론을 다루고 있는데, 회사가 성과를 내는데 방해가 되는 ‘병목요인’을 찾아 개선하는 과정을 담은 책이다. 책에서는 ‘제약이론’과 ‘병목요인’을 쉽게 설명하기 위해 행군의 상황을 가정하고 있다. 행군을 한다고 가정할 때,  어느 한 소년(여기서는 ‘허비‘)이 뒤쳐진다면 전체 행군 속도의 저하로 이어지게 된다. 이 때 ’허비‘라는 대원이 전체 행군의 속도를 결정하는 요인이 되고 이를 ’병목자원‘이라고 한다. 이 때 병목자원의 반대 개념을 비병목자원이라고 칭한다. 이 ‘병목자원’이라는 개념은 제약이론에 사용되는데, 공장 전체의 생산 능률은 그 전체가 아니라 가장 낮은 부분, 즉 병목자원에서 결정된다는 것이 그것이다.

 이 이론이 전체적인 내용이라며 설명하고는 있지만 사실 책의 초반부에서 주인공의 역할을 하는 ‘알렉스 로고’라는 공장장은 그에 대한 지식이 문외한 자였다. 비록 성공한 자로 이름을 날린 그였지만 3개월의 유예기간동안 수익체계를 올리라는 제안은 그에게는 너무나 가혹해 보였다. 이런 궁지에 몰린 상황에서 알렉스 로고가 보여주는 모습을 읽는 동안 나는 그에게 너무나 깊이 감정이입이 되었다. 컴퓨터시스템, 로봇에 의한 자동화 생산, 장기간 업무로 얻은 노하우를 지닌 고급 인력들, 고가의 자동수치제어기 등으로 인력, 장비, 원자재 모든 것이 갖춰진 공장이고, 사업부 내 여느 공장보다도 효율성도 높았고, 이미 부임하면서 비용절감도 단행하였기에 어느 것 하나 손댈 것 없는 것처럼 보이는 공장이지만, 공정이 바쁘게 돌아갈수록 재고는 산더미처럼 쌓이고, 납품기한은 만성적으로 지연되어 결과적으로 적자를 벗어나지 못하고 있는 공장의 모순은 도저히 실마리조차 보이지 않았다. 위기속에서 답을 찾지 못하던 그는 ‘요나’라는 교수를 만나게 되는데 그에게서 해결책을 찾기 시작한다. 그가 헤어지면서 하는 말은 이 책이 궁극적으로 말하고자 하는 것이 어떤 것인지를 알려주고 있다. 󰡒내 생각엔 생산성이란 한 회사가 목표치에 점점 다가가는 일련의 행위라고 생각하네. 회사가 목표치에 접근할 수 있도록 하는 모든 행위가 생산적이라고 한다면, 그 반대의 경우는 비생산적이라는 말이 되겠지. 알렉스, 내가 자네에게 전달하고자 하는 뜻은 이걸세. 자네가 자네 회사의 목표를 정확히 이해하지 못하는 한 생산성이란 아무런 의미를 갖지 못한다네.󰡓라는 그의 말은 책의 제목이 왜 <더 골>인지를 간접적으로 보여주고 있다. 충고를 토대로 알렉스는 세가지 공식을 만들었는데 그것은 다음과 같다. 1.제품 판매량이 늘었는가?그를 토대로 현금창출률이 증가했는가? 2.직원을 해고함으로써 운영비용이 줄었는가? 3.재고가 줄었는가? 이러한 3가지 공식을 토대로 그는 재고와 운영비용을 함께 줄이며 현금창출률을 증대시키는 것. 이란 목표를 세우게 된다. 하지만 그 과정이 순탄하지는 않고 그는 원점에서 다시 한 번 생각하게 된다. 그러다가 알렉스 로고는 기업의 목표는 바로 󰡐돈을 버는 것󰡑이라는 가장 간단한 사실을 깨우치게 된다. 그 뜻은 그 밖의 모든 일들은 돈을 버는 목표를 달성하기 위한 수단에 불과하다는 생각이다.

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